콜스 백화점은 어떻게 팬데믹 중 혁신 기업으로 재탄생했나?

콜스(Kohl's)는 미국내 1158개의 매장을 보유한 백화점 체인이다. 베라 왕 등 세계적으로 유명한 톱 디자이너와 협업해 디자인을 개발하고 글로벌 유명 브랜드 상품을 선별해 진열, 급성장했다. 그러나 콜스도 지난 2020년 아마존 등 이커머스의 확장 트렌드와 코로나 팬데믹으로 인해 다른 유통업체와 같이 생존의 위기를 겪어야했다.

콜스도 이미 파산보호 신청을 한 시어스, JC페니, 로드앤테일러, 니먼마커스 등의 '선배 백화점'의 뒤를 따라갈 것이란 예측도 나왔다. 전통 백화점으로 분류되는 콜스에 주목한 투자자들은 많지 않았다.

그러나 콜스는 극적 반전을 이뤄냈다. 코로나 팬데믹 직후(2020년 4월 3일) 11달러까지 떨어진 주가는 2021년 1월 29일(현지시간) 현재 45달러까지 올라가 팬데믹 이전 수준으로 회복했다. 비결은 무엇일까? 콜스는 재빠르게 바뀐 시대에 적응하고 경쟁자에게 손을 내밀었다. 아마존 때문에 백화점이 존재 가치를 상실할 위기에 빠지자, 아마존과 손잡고 아마존 반품을 콜스 '백화점'에서 받았다. 오프라인 매장이 사라질 위기에 처하자, 뷰티 유통매장 '세포라'와 손잡고 콜스 안에 세포라를 입점하는 결정을 내렸다.

이 같은 변신은 미쉘 가스(Michelle Gass) 최고경영자(CEO)가 이끈 리더십 때문으로 평가받고 있다. 더밀크는 미쉘의 리더십에 주목하고 월스트리트저널이 주최한 '리더십의 미래' 컨퍼런스를 취재해 그의 목소리를 직접 들었다. 미쉘 CEO는 이 자리에서 "위대한 리더십은 인간성, 공감, 용기로 부터 나온다"고 말했다.

엘리 : 2020년 3월, 콜스는 뉴욕에서 투자자들에게 새로운 전략을 공유할 라이브 행사를 준비하고 있었다. 그러나 미국에 팬데믹이 닥쳤고, 결국 행사를 취소하게 됐다. 3월 20일 전국에 있는 모든 콜스 매장은 문을 닫았다. 매장 문을 닫는 결정을 했을 때, 당신이 했던 첫 행동은 무엇인가?

미쉘 : 특별한 한 해였다. 특히 3월 그 주가 특별했다. 우리는 3월 20일부터 매장을 닫는 결정을 내렸다. 애초 3월 16일에 우리는 전 세계에 새로운 전략을 공유할 예정이었다.

하지만 팬데믹이 닥쳤고 리더십 팀과 2가지 새로운 우선순위를 세웠다. 이 미지의 영역을 어떻게 헤쳐갈 것인지에 대해 의논했다. 결단력이 있어야 했고, 민첩해야 했다. 우선 위기를 극복할 수 있는 재정적 탄력성을 확보하고, 재고 측면에서 매우 어려운 결정을 내렸다. 직원들을 임시 해고하고, 매장을 닫고 궁극적으로 비용을 절감하는 결정을 내렸다. 직원과 고객들의 건강을 지키기 위해 우리가 할 수 있는 모든 것을 했다. 새로운 프로토콜과 새로운 방법들로 새롭게 운영할 준비를 했다.

우리가 맞이할 새로운 세계는 우리가 지냈던 세계와는 다를 것이라는 사실을 깨달았다. 오히려 이 기회를 통해 성장해야겠다는 야심찬 비전을 세웠다. 시장에 나타난 소비자의 새로운 변화를 반영했다.

코로나 팬데믹 이후의 소비자는 다를 것이다. 우리는 옴니채널의 세상을 보고 있다. 편의성의 중요성이 커졌다. 소비자는 지속적으로 '커브사이드 라이프스타일(curbside lifestyle)'을 기대할 것이다. 그것이 리테일 매장이든지 음식점이든지. 이런 새로운 변화는 코로나 이후에도 계속 존재할 것이다.

8만5000명의 직원들에게 임시해고를 알려야 했다. 이런 소식을 직원들에게 전하는 당신의 심정은 어땠나?

다른 사람들처럼 우리도 글로벌 팬데믹을 어떻게 지내야 하는지 모범 답안이 있었던 것은 아니었다. 모든 매장을 닫아야 하는 날이 올 줄 상상도 못 했다. 언제 다시 오픈할지도 모르는 상황이었다. 비즈니스 측면에서 아주 큰 변화였고 불확실성이 컸다.

이 순간 나는 직원들과 직접 커뮤니케이션하는 것이 중요하다고 판단했다. 8만5000명의 사람들에게 이메일을 보내는 것은 답이 아니라고 생각했다. 나는 그 자리에 있어야 했고 그들이 나를 쳐다볼 수 있어야 했다. 나에게 자신감과 명확함과 차분함이 중요했다. 내가 모든 답을 가지고 있던 것은 아니었지만, 나는 우리가 지금 알고 있는 사실에 대해, 우리 비즈니스에 일어나는 일에 대해, 현실적으로 확실히 전달할 수 있었다. 긍정적인 측면에 대해서 공유하고, 발전하는 것들에 대해서도 공유할 수 있었다.

그래서 나는 3월 16일에 그 장소에 가서 촬영을 했다. 우리는 조직에서 현재 일어나는 일들을 알 수 있도록 매주 이 작업을 했다. 이것이 불확실성으로 가득한 바다 한가운데 직원들이 잡고 있는 것이었다. 이후 7주 뒤에 매장을 다시 열었다. 어떤 매장은 오픈하기까지 7주에서 17주 걸렸다.

결국 많은 사람들을 임시해고해야 했다. 그들이 다시 일자리로 돌아왔을 때, 생산성도 사기도 떨어지지 않게 어떻게 지속적으로 그들이 조직의 일부라고 느끼게 할 수 있었나?

내 기억에 남는 날들이 있는데, 하나는 내가 조직에게 우리 매장을 닫을 것이라고 말한 날이다. 그때 몇 천명의 매장 직원들은 ‘그럼 난 어떻게 되는 거지?’라고 했다. 하지만 이와 함께 나는 우리가 다시 매장을 오픈할 날을 위해 준비하고 있다는 낙관적인 내용을 전했다. 또한 우리 비즈니스를 디지털로 전환해 커브사이드 픽업과 같은 새로운 일들을 진행해 더 강한 비즈니스를 이끌어 갈 것이라는 이야기를 나눴다. 새로운 방식으로 전환하는 것이다.

지금 계속 내 이야기만 하는데, 사실 이것은 회사의 모든 리더들의 행동이었다. 우리 회사에 훌륭한 리더들이 있다는 것이 매우 다행이다. 콜스의 문화는 목적 중심의 회사라는 것이다. 매장 팀들은 그들을 콜스 가족이라고 부르는데, 실제로 매장 리더에 따라 환경이 만들어진다. 우리는 힘든 결정을 내려야 했고 많은 직원들을 임시해고했지만, 우리는 그들의 복지(의료보험 혜택)을 유지했다. 이것은 우리에게 매우 중요했다. 모든 과정 속에서 우리는 우리의 가치대로 살았다.

작년 3분기 콜스 세일즈가 13% 하락했다. 지금 세일즈 숫자가 코로나 전으로 회복되고 있나, 아니면 새로운 현상이 나타나고 있나?

수익성을 높이고 탄력성을 끌어 올리기 위해 판매 기회를 극대화하고 비즈니스 모델을 진화시키고 있다. 할 수 있는 모든 것을 하고 있다. 어디에서 수익이 나는지, 비용을 관리하는 방법에 대해 전략적인 계획 안에서 진전하고 있다. 우리는 백신이 자리 잡을 때를 기다리고 있지만 팬데믹은 계속 있을 것이다. 우리는 소비자와 함께 있을 것이다. 우리는 이 시간을 통해 소비자가 어디를 향해 가는지, 시장이 어디로 가는지 연구를 하고 있다.

지금 (유통) 산업이 파괴되고 있지만 우리는 생존자 중 하나다. 궁극적으로 번영을 하고 승자가 될 것이다. 우리의 비즈니스를 더 의미 있게 할 것이고 우리는 전략에 맞지 않는 비즈니스는 하지 않을 것이다. 산업 파괴에 따라 우리는 ‘뷰티' 산업이라는 완전히 새로운 카테고리를 찾았다. 뷰티 판매가 40% 올랐다. 더 개발할 수 있는 비즈니스 카테고리로 본다. 우리는 6500만 명의 고객이 있고 70%가 여성이다. 우리에게 큰 기회다. 이를 위해 세포라(Sephora) 매장을 콜스에 입점시키는 협력을 끌어냈다. 이것은 우리의 새로운 비전과 일치한다. 우리에게 게임 체인저가 될 것이다.

콜스는 세포라와 파트너십을 했고 2023년까지 콜스 내에 세포라 매장을 850개 만들 계획이다. 이 전에 콜스는 아마존과 파트너십을 맺었다. 아마존에서 물건을 사고, 반품은 콜스 매장에서 할 수 있는 것이다. 당신은 또 어떤 다른 브랜드와의 파트너십을 생각하고 있나?

아직 공개할 수는 없다. 지금 몇 가지 브랜드와 진행 중이다.

지금은 콜스에게 엄청난 시간이다. 산업 파괴가 일어나고 있다. 또한 우리는 팬데믹 전에도 우리 스스로를 차별화하도록 계획했다. 콜스를 훨씬 더 혁신적이고 더 모던한 브랜드 회사로 만드는 것이 내 개인적인 미션이다. 코로나는 이 혁신의 수준을 완전히 가속화했다. 훌륭한, 성공한 기업들은 이 시기를 혁신할 시간으로 바라보고 변화를 인식한다. 우리는 소비자보다 한 걸음 앞서서 리테일이 변화하고 있다는 것을 인식했다. 그래서 아마존, 세포라 등과 파트너십을 맺었다.

오늘날 매장의 역할은 10년 전과는 완전히 다르다. 아마존 리턴을 서비스하는 것, 샵 안에 샵을 만들어 웹 서포트를 제공하는 것과 같은 디지털 플레이는 중요한 역할을 한다. 오프라인 매장은 다르게 운영돼야 한다. 소비자와 더 관계를 맺고 신나야 한다. 우리는 커브사이드 픽업과 같은 서비스를 활용해 옴니채널이 될 수 있도록 했다. 내게는 그 어느 때보다도 흥분되는 시간이다. 우리는 여전히 어려운 시기를 보내고 있고 팬데믹은 여러가지 파괴를 불러왔다. 하지만 이로 인해 우리는 더 혁신적이고 더 탄력적이 됐다. 우리는 지금 일어나고 있는 혼란으로부터 궁극적으로 이익을 얻을 것이다.

혁신을 하려면 투자를 해야 한다. 이런 힘든 재정상황에 혁신과 투자 균형에 대한 의견은?

지난 2020년 우리는 투자를 하지 않았다. 힘든 결정이었다. 팬데믹 시기에 현금과 자본이 필요했기 때문이다. 하지만 지금 우리 비즈니스는 좋아지고 있다. 지난 분기, 대차대조표에 20억 달러의 현금을 확보했다. 그 이후 세포라에 투자하는 결정을 내렸다. 우리는 향후 3년동안 콜스 내에 850개의 세포라 매장을 만들 것이다. 미래와 혁신을 위해 투자하는 것은 중요하다.

당신은 스타벅스에서 16년 동안 근무했다. 당신이 스타벅스에서 겪은 가장 도전적인 위기는 무엇이었고, 콜스에서 겪은 팬데믹과 어떻게 비교할 수 있나?

나는 스타벅스에서 2008년, 2009년 경제 위기(Great Recession)를 겪었다. 회사에 많은 변화가 있었다. 경제 상황과 소비자의 압력을 봤을 때, 우리는 빨리 적응해야 했다. 그때 스타벅스 창업자 하워드 슐츠(Howard Schultz)가 다시 최고경영자(CEO)로 돌아왔다. 당시 나는 머천다이징 및 마케팅을 이끌었는데, 하워드와 직접 일하는 최고전략가(Chief Strategist)로 역할을 전환했다. 나는 그 리더십 팀과 함께 불확실 속을 헤쳐나갔고 어떻게 이 상황을 이끌어 갈지 전략적인 청사진을 설정했다. 하워드 슐츠와 같은 놀라운 리더들과 멘토들과 일하면서 믿기지 않을 정도로 많이 배웠다.

큰 일들을 준비하는 것도 중요하지만, 우리가 겪는 작은 일들도 중요하다. 결정적이며 민첩한 행동이 중요하다. 단호하면서도 공감을 할 수 있는 것, 특히 인간적인 측면이 중요하다. 현실주의지만 낙관적인 것. 우리는 이 힘든 상황과 결정을 지나가야 한다. 나는 사탕발린 말을 하지 않았다.

스타벅스에서 일할 때, 아침 6시 30분에 회사에 도착해 12시간 일을 했다는 글을 읽었다. 당신의 직원이 일과 삶의 균형(워크 라이프 밸런스)을 지켜갈 수 있도록 어떻게 하고 있나?

나는 우리가 균형잡힌 삶을 살아야 한다고 믿는 사람이다. 특히 다음 세대 직원과 리더는 일하는 방식에 대한 기대가 다르다. 우리 인력의 70%는 젊은 세대 직원들이다. 그들은 자신들이 기억하지도 못할 때부터(태어날 때부터) 기술을 손에 쥐고 있었던 세대다. 이 뜻은 다음 세대들은 정보에 대한 접근, 리더에 대한 접근이 항상 가능하다는 것이다. 그 인력과 리더는 오늘과 내일이다. 유연해야 한다. 언젠가 회사로 돌아올 때가 있을 것이고 그 때가 되면 오후에 요가 수업을 다녀올 수도 있을 것이다. 모두 결과에 대한 것이다. 리더로서 우리는 그 어느 때보다도 더 유연하게 일할 수 있도록 적응해야 한다.

미래 세대의 리더십 측면에서, 2030년 콜스의 최고경영자는 당신과 어떻게 다를까?

나는 위대한 리더십의 인간성, 공감, 용기의 기본 원칙을 믿는다. 2020년에도 적용됐고 2010년에도, 2000년에도 적용됐기 때문에 나에게 이 핵심 원칙은 지속될 것이다. 특히 인간성과 공감이 그럴 것이다. 2030년에 그게 어떤 식으로 나타날지 확실하지 않다. 하지만 우리가 이야기했듯 그 공감적인 측면은, 가치를 나타내는 사람이 되는 것은 지금 세대에 매우 중요한 것이다. 다음 리더는 그것을 우선순위에 계속 둘 것이다.