빠르게 성장해 시장을 장악하려면 '탈학습'하라.. 블리츠스케일링

3년 만에(1996년~1999년) 직원 수 50배, 고객 수 94배, 매출 322배 성장한 기업은 어디일까? 바로 아마존이다. 아마존은 1996년 500만 달러 서점에서 1999년 16억 400만 달러 이커머스 회사로 성장했다. 아마존의 성공 이유는 무엇일까? 바로 엄청나게 빠른 속도로 성장했기 때문이다.

실리콘밸리는 압도적으로 빠른 속도와 큰 규모로 성장하는 기업을 '블리츠스케일링' 기업으로 부른다. 블리츠스케일링은 불확실성 속에서 효율성보다 속도를 우선시해 빠른 성장을 추구하는 전략이다.

리드 호프먼 링크드인 창업자와 베스트셀러 '블리츠스케일링'을 공동 집필한 크리스 예 블리츠스케일링 벤처스 대표는 22일(현지시간) 팔로알토 LVIS에서 열린 롯데-더밀크 글로벌 엑설러레이터 프로그램에서 "큰 규모에 먼저 도달해 리더가 되면 그 시장을 수십 년 동안 지배할 수 있다. 그 지점에 먼저 도착하려면, 먼저 성장을 추구해야 한다"고 설명했다.

시장이 빠르게 변하기 때문에 효율성보다 속도에 우선순위를 두는 전략이다. 경쟁 기업이 그 시장을 장악하면 좋은 제품이 있어도 그 자리를 차지하는게 불가능하기 때문이다.

크리스 예는 "블리츠스케일링은 성공이 보장된 것이 아니다. 항상 위험은 있지만 그 보상은 위험을 감수할 만큼 가치가 있다"고 말했다.

연간 10%~15% 성장도 좋지만 블리츠스케일링은 연간 200% 성장하는 것을 의미한다. 전통 방식으로 블리츠스케일링할 수 없다. 점진적으로 적응할 시간이 없다. 대부분 10배 성장하려면 5년이 걸리지만 블리츠스케일링하면 2년, 심지어 6개월 만에 커질 수 있다.

블리츠 스케일링이란 무엇인가?

크리스 예는 블리츠스케일링의 필수 요소로 다음을 꼽는다.

첫번째는 네트워크 효과(Network effects)다. 사용자 수가 증가하면서 사용자가 얻는 가치와 네트워크도 함께 증가한다. 사용자수 증가와 가치가 함께 늘어나면서 소위 미친 가치가 창출된다. 경쟁자를 따돌리는 승자가 모든 것을 가져가는 시상이 된다. 아마존, 구글, 페이팔, 페이스북이 해냈다. 이들은 확장 가능한 디스트리뷰션(Scalable Distribution)을 도모했다. 경쟁에서 이기기 위해 경쟁자보다 더 빨리 성장하는 방향을 택했다.

기업이 이렇게 블리츠스케일링 하려면 큰 시장이 있어야 한다. 당장 현재 큰 시장이 아니어도 미래에 크게 성장할 수 있어야 한다. 제품 시장 적합성(Product-Market Fit)과 높은 마진(High Gross Margins)을 보장해야 한다. 단기적으로는 수익이 없어도 장기적으로는 수익이 있어야 한다.

여기에 운영 & 조직 확장성(Ops & Org Scalability) 가 동반되야 한다. 회사가 운영 측면, 조직 측면에서 성장하지 못하면 하락할 수밖에 없다.

블리츠스케일링은 단계별로 설명할 수 있다.

•1단계: 가족 Family (1s)

•2단계: 부족 Tribe (10s)

•3단계: 마을 Village (100s)

•4단계: 도시 City (1,000s)

•5단계: 국가 Nation (10,000s)

각 단계마다 회사는 달라진다. 기업은 새로운 단계에 올라갈 때마다 적응해야 한다. 블리츠스케일링 회사 리더는 ‘다음 단계를 성공하기 위해 내가 배우지 말아야 할 것은 무엇인가?’를 생각하며 훨씬 더 많은 일을 해야 한다. 하지만 장기적 성공, 재정적 성공, 세상에 미치는 영향을 생각하면 모든 것이 가치 있다.

크리스 예는 "가장 어려운 전환은 2단계에서 3단계"라며 "2단계까지는 개인적 관계를 기반으로 비공식적인 방식으로 일을 할 수 있다. 소수 인원이 함께 일하는 스타트업이 그렇다. 민첩할 수 있다. 그러나 200명으로 규모가 커지면, 그 방식으로 일할 수 없다. 비공식에서 공식으로 비체계적에서 체계적으로 바꿔야 한다"고 말했다.

기업가들은 혼돈, 불확실성을 더 편하게 생각하는 경향이 있다. 하지만, 3단계부터는 앞서서 조직화, 구조화해야 하기 때문에 2-3단계 전환을 주목해야 한다.

1. 일대일 대화에서 브로드캐스팅으로(Dialogue to Broadcasting)

초기 회사 창업자는 대화에 의존한다. 창업자는 사람들과 일대일 미팅해 빨리 정보를 전달하고 관계를 쌓는다. 작은 규모에서는 가능하다. 하지만 회사가 커지면 불가능하다. 회사 CEO가 500명의 직원과 모두 일대일 미팅을 하려면 1년 이상 걸린다. 1년 뒤면 또 다른 500명이 채용 됐을 수도 있다.

위임하는 것도 위험하다. 직원이 CEO와 개인적 관계가 없는 것도 좋지 않다.

리더는 조직원들에게 커뮤니케이션할 방법을 찾아야 한다. 가장 흔한 방법은 올 핸즈(All-hands) 미팅이다. 하지만 많은 인원이 같은 시간에 같은 곳에 와서 이야기를 듣게 하는 것은 매우 힘든 일이다.

비동기식으로 진행할 수 있다. 미리 녹화해 직원들이 스트리밍처럼 언제든지 어디서 있든지 볼 수 있게 할 수 있다.

크리스 예는 에어비앤비 체스크 CEO 사례를 들었다. 체스키 CEO는 일요일 저녁에 전 직원에게 지난주 무슨 일이 있었고, 우리가 배운 일은 무엇이고, 어떤 문제를 직면하게 될 것은지 등 이메일을 보냈다. 직원은 자기가 읽고 싶을 때 그 이메일을 읽을 수 있다.

애플의 리테일 전 책임자였던 엔젤라 아렌츠는 아이폰으로 영상을 찍어 팀과 공유했다.
크리스 예는 "비디오를 볼 때는 그것에 집중해야 한다. 더 나은 방법은 기업용 내부 팟캐스트를 만드는 것이다. 리더는 회사에 무슨 일이 일어나고 있는지 팟캐스트로 공유한다. 팟캐스트는 앉아서 집중하고 듣지 않아도 다른 단순한 일을 하면서 들을 수 있다. 스타트업 스토리보드(storyboard.fm)가 그렇게 한다"고 설명했다.

2. 하나에서 다양한 방향으로 전환한다(Single Focus to Multi-threading)

스타트업은 한 가지에 초점을 맞출 수 있다. 스타트업 직원들은 모두 그 회사가 성공하는 것에 초점을 둔다. 그래서 더 빠르고 민첩하다. 하지만 성장하게 되면 한 가지만 할 수 없게 된다. 다양한 방향으로(멀티스레드) 나아가야 한다.

크리스 예는 "다양한 프로젝트를 동시에 돌려 서로 경쟁하게 하는 방법은 비효율적이다. 서로 경쟁하기 위해 돈을 쓰는 것은 말이 안된다. 리더십팀이 의도적인 결정을 내려야 한다. 회사가 추구할 다양한 이니셔티브를 알려주고 명확하게 책임질 사람을 둬야 한다"고 말했다.

3. 영감에서 데이터로 이동하라(Inspiration to Data)

스타트업은 영감으로 시작된다. 스티브 잡스 애플 CEO는 복잡한 뮤직 인터페이스를 가진 다양한 mp3 기기를 보며 한 가지 버튼만 만들겠다는 영감으로 아이팟을 만들었다. 그는 직관적인 통찰력, 추구하고 싶은 비전을 가졌다. 아이폰도 그렇다. 모든 전화기가 가지고 있는 키패드를 없앴다. 이것이 영감이다.

하지만 더 성장하게 되면 데이터가 필요하다. 한 사람의 영감이 아닌 데이터를 기반으로 아이폰 14가 나왔다. 사용자가 이용하고 안하는 기능이 무엇인지 데이터를 얻을 수 있다.

블리츠스케일링은 직관적이지 않다. 더 빨리 움직이고 더 많은 위험을 감수해야 한다. 블리츠스케일링할 때 다르게 해야 할 일은 무엇인가?

나쁜 관리에 대한 용인(Tolerate “Bad” Management)

나쁜 매니지먼트는 다양한 형태를 말한다. 법을 어기거나 사람들을 학대하는 불법적인 매니지먼트가 있다. 이런 매니지먼트는 참을 필요가 없다. 하지만 우리가 용납하면 안 되는 매니지먼트는 오랫동안 방치하는 것이다.

잘 설립된 기업은 매우 신중한 급여 체계가 있다. 구글이나 페이스북은 직급에 따라 주어지는 급여가 있고 각자의 역할은 무엇인지 정확하게 있다. 360도 평가와 같은 데이터도 어딘가에 있다. 모범적인 매니지먼트다.

스타트업은 다르다. 생사가 걸렸기 때문에 최대한 빨리 움직이려고 한다. 매니지먼트에 대해 걱정하지 않으려고 한다. 사람들이 스스로 직함을 선택하도록 한다. 이해할 수 없는 월급을 줄 때도 있지만 사람들이 말을 꺼내면 그때 해결하려고 한다. 리뷰도 내년으로 미룬다. 이것은 안 좋은 매니지먼트다. 좋은 매니지먼트의 길을 따라가다 보면 단기적으로는 더 빠르게 움직일 수 있다.

확장되지 않는 작업 수행(Do Things That Don’t Scale)

가끔 사람들은 확장할 수 있는 경우에만 작업을 수행할 것이라고 말한다. 처음부터 10명의 사람들 뿐만 아니라 천만명의 사람들에게도 적용될 수 있는 방식을 찾아낼 것이라고 한다.

문제는 스타트업 환경은 너무 불확실하고 혼돈의 상황이 많다는 것이다. 결국 대부분은 버려야 하는 것에 시간을 할애하게 된다. 확장하지 않을 일을 하면 더 빨리 배울 수 있다. 당신은 목표는 한 번에 천만명까지 확장하는 것이 아니다. 당신의 목표는 그다음 단계를 수행하고 유지하는 방법을 파악하는 것이다.

크리스 예는 초기 에어비앤비 사례를 들었다. 그는 "에어비앤비는 아파트 사진 퀄리티가 대여 전환에 매우 중요하다는 것을 깨달았다. 하지만, 호스트는 전문 사진작가가 아니다. 에어비앤비 창업자들은 대부분의 호스트가 있던 뉴욕으로 날아가 예술가 친구 사진기를 빌려 각 호스트의 아파트 사진을 찍었다. 창업자가 각 아파트를 방문하는 것은 확장할 수 있는 방법은 아니다. 하지만 사진 퀄리티가 대여 전환에 중요한지 알아볼 수 있는 가장 빠른 방법이다"고 설명했다.

에어비앤비는 사진 퀄리티가 중요한 것을 알아낸 후 다른 방법을 찾았다. 친구들에게 50달러를 주고 사진을 찍어오도록 했다. 회사가 더 커지고 일이 더 많아지자 그들은 자동화 소프트웨어를 구축했다.

그들은 처음부터 이 방법을 선택하지 않았다. 만약 처음부터 이런 방식으로 접근했다면 이 작업의 필요성도 몰랐을 뿐만 아니라 틀렸을 수도 있고 더 느리게 움직였을 수도 있다.

확장하지 않을 일, 버릴 일을 하면서 더 빠르게 움직일 수 있다. 배울 것이 많기 때문이다. 처음부터 잘 만드는 것보다 그 현장에 나가서 배우는 것이 더 중요할 때도 있다.

당신을 당황하게 하는 제품 출시(Launch a Product That Embarrasses You)

리드 호프만의 첫 소셜 네트워크 사업은 링크드인이 아니다. 1999년에 소셜넷이라는 소셜 네트워크를 론칭했지만 실패했다. 포커스가 없었기 때문이다. 기업이든 소비자든 누구든 다 사용할 수 있는 것이었다.

실패의 또 다른 이유는 호프만이 그 상품 출시를 꺼려했기 때문이다. 더 잘 만들고 싶어서 더 많은 시간이 걸렸다. 한 기능을 추가하기 위해 몇 달이 걸렸다. 결국 아무도 사용하지 않는 기능을 위해 수개월이 더 걸린 것이다. 소비자의 행동을 예측하는 것은 매우 어렵다.

‘당신을 곤란하게 만드는 제품을 출시하는 것’은 매우 도발적인 표현이다. 하지만 제품 출시에 대한 거부감을 극복하기 위한 것이다. 사람들은 첫인상을 다시 남길 수 있는 또 다른 기회는 없다고 말한다. 하지만 그렇지 않다.

에어비앤비 체스키 CEO는 기업을 4번이나 다시 했다. 당신을 곤란하게 만드는 제품을 출시하는 것은 안 좋은 제품을 출시하라는 것이 아니다. 충분히 좋은 제품을 출시해 CEO는 더 빨리 배울 수 있다. 실제 세상에 출시해서 문제점을 찾고 고치는 것이 더 좋은 상품을 만드는 방법이다.

크리스 예는 "드롭박스는 유명해졌지만 거의 모든 사람들이 제품을 사용하지 않는다는 것을 알았다. 가입한 사람 중 10%만 업로드를 했다. 드롭박스는 데이터를 통해 그 문제를 해결했다. 실제 상황에서 이 문제들을 직면하는 것은 끔찍했다. 이 문제가 해결될 수 있는지도 모르기 때문이다. 하지만 그들의 비즈니스는 극적으로 개선됐고 경쟁사보다 더 빨리 확장할 수 있었다"고 말했다.

배울 준비가 되고 빠르게 제품을 개선할 수 있다면 완벽한 제품이 아니어도 괜찮다.