LEADERSHIP

모든 사람은 성공을 추구한다. 그러나 모든 사람이 성공할 수 있는 것은 아니다. 기본적으로 성공을 향해 달려가는 사람들은 자신이 성공 가능하다는 것을 본질적으로 믿어야 한다. 그 가능성을 생각하지 않으면 성공은 허황된 꿈일 뿐, 그것을 위해 노력하지 않게 된다. 결국 성공은 잠재적인 가능성을 믿는 마인드셋에서부터 시작된다.캐럴 드웩(Carol Dweck) 베스트셀러 ‘마인드셋: 성공의 새로운 심리학(Mindset: The New Psychology of Success)' 저자이자 심리학자 및 스탠퍼드 교수는 지난 7일(현지시각) 와튼 경영 대학원에서 진행한 일의 미래(Wharton Future of Work) 컨퍼런스에 출연, 기업의 성장 마인드셋과 발전 문화의 중요성에 대해 나눴다. 그는 “성장 마인드셋(growth mindset)은 지능과 재능과 같은 기본 자질은 노력을 통해 개발될 수 있다고 믿는 것”이며 “직원의 잠재력을 지원하는 기업이 성장 마인드셋을 가진 기업이다"라고 말했다.드웩 교수는 성장 마인드셋을 가진 기업의 문화를 ‘발전의 문화(culture of development)’라고 불렀다. 사람이 무엇을 할 수 있는지, 얼마나 성장 가능할지는 미리 알 수 없다. 직원의 기본 자질은 올바른 협업, 좋은 전략과 지원, 멘토링 등을 통해 개발될 수 있다는 것이다.성장 마인드셋의 반대는 고정 마인드셋(fixed mindset)이다. 개인의 자질은 고정된 것, 제한된 것이며 발전할 수 없다고 믿는 것이다. 고정 마인드셋을 가진 기업은 고정된 인재를 믿고 숭배한다. 드웩 교수는 이것을 ‘천재의 문화(culture of genius)’라고 불렀다. 그는 “천재의 문화도 성공할 수 있다. 다만, 그 안에 죽음의 씨앗이 있어 연약한 성공일 뿐”이라고 말했다.드웩 교수는 포춘 1000대 기업의 직원들을 대상으로 조사를 진행했다. 고정 마인드셋을 가진 회사에 다니는 직원은 자신의 회사가 혁신과 협업을 장려하지 않고 오히려 잘 속이고 은밀한 일들은 한다는 것에 동의했다. 상사도 마찬가지다. 상사는 그 직원들이 혁신하지 않고 성실하지 않으며 리더십 잠재력이 부족하다고 했다. 결국 인재 채용에만 몰두하는 고정 마인드셋을 가진 기업은 몇 년이 지나면 “인재는 다 어디 갔지?”라고 말한다.반면, 성장 마인드셋을 가진 기업은 직원의 잠재력을 본다. 배움에 대한 열정, 다른 사람의 배움을 돕기 위한 헌신에 더 중점을 둔다. 모든 팀 리더는 모든 직원의 성장을 위해 끊임없이 노력하는 코치다. 또한 모든 직원은 끊임없이 서로의 성장을 지원하는 서로의 코치다.드웩 교수가 성장 마인드셋을 연구하게 된 것은 우연이 아니다. 그의 6학년 선생님은 반 아이들을 IQ 순서대로 교실에 앉혔다. IQ가 높은 학생들이 오는 학교였고 이미 6학년에서 가장 IQ가 높은 반이었는데 그 선생님은 그렇게 할 필요가 있다고 생각했다.드웩 교수는 첫 번째 자리에 앉는 명예를 얻었지만, “그 자리는 나를 망쳐놨다”라고 표현했다. 더 이상 노력하거나 경쟁하고 싶지 않았다는 것이다.드웩 교수는 그 교사의 행동이 얼마나 믿을 수 없을 정도로 어리석었는지 깨달았다. 그 후, 성장 마인드셋을 개발하는 것이 일생의 중요한 일이 됐다고 설명했다. 그는 “장애물을 직면하는 것, 계속되는 도전을 받아들이는 것, 문제를 파악하고 자본화하는 것, 실패로부터 배우는 것이 삶의 의미다”라고 강조했다.다음은 대담 전문이다.

안녕하세요, 오픈해주셔서 감사합니다.독자 여러분, 어디에 계시든지 모두 안전하시기 바랍니다. 팬데믹에 이어 전쟁 소식까지. 세상이 얼마나 더 혼란스러울 수 있을까요? 지금쯤이면 마스크 없이 생활할 줄 알았는데, 코로나는 끝날 기미가 보이지 않습니다. 주위에 코로나(오미크론)로 인해 아픈 분들이 너무나 많고 외롭게 세상을 떠난 분들도 있습니다. 전 세계가 함께 팬데믹 위기를 이겨내려고 했던 것도 잠시, 지금은 전쟁 소식으로 전 세계가 뒤숭숭합니다. 러시아 군인들은 스스로 “왜 우크라이나에 와 있는지, 왜 민간인을 공격해야 하는지 모른다”고 말합니다. 전쟁으로 인한 슬픈 소식에 마음이 무겁습니다.“난 괜찮아(I’m fine)"라고 말할 수 있는 게 당연한 일이 아니라 너무나 감사한 일이 됐습니다. 비정상 시대를 어떻게 살아갈지, ‘how to live’에 대한 매뉴얼이 있으면 얼마나 좋을까요. 안타깝게도 그런 건 없습니다. 정답은 없기 때문입니다. 팀, 회사, 국가를 이끌어야 하는 리더도 어떻게 이끌어야 할지, ‘how to lead’에 대해서 잘 모릅니다. 우리 모두 한 치 앞을 내다볼 수 없는 불확실한 시대에 살고 있기 때문입니다. “아는 척, 괜찮은 척"할 필요가 없습니다. 모르는 것이 당연합니다. 우리는 ‘정상’이기 원해서 ‘비정상'인 것을 숨깁니다. 하지만 지금은 비정상적인 시기가 맞습니다. 이런 시기를 극복하기 위해서는 힘든 시기이며 모두 ‘아프다’라는 것을 인정하는 것에서부터 시작해야 합니다. 강한 모습을 보여주기보다 자신을 드러내고 솔직하게 이야기해야 합니다. 그때 공감과 위로가 있습니다. “아, 나만 힘든 게 아니구나”라는 깨달음에서 새로운 용기를 얻게 됩니다.

코로나 팬데믹에 이어 전쟁까지, 전 세계가 혼돈의 시기를 겪고 있다. 이런 불확실한 상황에서 우리가 의지하게 되는 건 리더다. 팀의 매니저, 회사의 CEO, 국가의 지도자다. 하지만 과연 그들이 정답을 가지고 있을까? 한 치 앞을 내다 볼 수 없는 것은 리더도 마찬가지다. 그렇다면 이 혼란의 시대를 살아가는 리더는 어떤 입장을 취해야 하는 것일까.2010년 세계적인 TED 강연 “취약성의 힘(The Power of Vulnerability)”으로 잘 알려진 심리 전문가 브레네 브라운은 7년동안 진행했던 리더십에 대한 연구를 마쳤다. 전 세계 최고의 리더 150명을 인터뷰한 결과, 이 시대에 우리에게 필요한 리더는 “더 용감한 리더"라고 나타났다.용감한 리더는 한가지로 정의할 수 없다. 용기는 한면만 있는 것이 아니기 때문이다. 분명한 건, 용감한 리더십의 가장 큰 장벽은 ‘갑옷(armor)’이라는 사실이다. 갑옷은 인간이 인간됨을 막는다. 서로 배려하고 공감하고 연민을 표현하는 데에 방해가 된다.요즘같이 모두가 두렵고 불확실 할 때, 우리에게 필요한 리더는 갑옷을 벗고 ‘취약성(vulnerability)’을 드러내는 사람이다. 용감한 리더는 스스로를 갑옷으로 무장하지 않고 오히려 상대에 대한 호기심으로 대체한다. 상대의 상태를 확인하고 도움이 될 수 있는 방법을 생각해본다. 자기를 방어하는 것이 아니라 상대의 말을 듣는 리더, 공감할 수 있는 리더가 우리의 미래 리더 모습이다.브라운 교수는 팀에서 높은 성과보다 신뢰와 심리적 안정이 더 중요하다고 강조했다. 아무리 성과가 좋아도 대면 관계에 신뢰가 없다면 함께 일하기 힘들다. 특히 요즘같이 원격으로 일하는 시대에 배려, 존중, 연결성의 문화는 매우 중요하다. 더 이상 결과 중심의 성과와 공감 및 배려를 상호 배타적으로 보면 안된다. 이제 이 두 가지는 완전히 상호 의존적이라고 생각해야 한다.그는 “우리는 더 불안하고, 취약하고, 불확실한 상황에 살고 있기 때문에 전형적인 DEI인 다양성(Diversity), 형평성(Equity), 포용성(Inclusion)보다 더 많은 것을 해야 한다"며 “소속감(Belonging)”을 덧붙였다. 진짜 소속감은 우리가 바뀌길 요구하지 않고 있는 그대로를 받아들인다. 우리가 자신의 모습을 솔직하게 드러낼 때, 소속감을 느끼게 된다. 소속감은 신뢰를 기반으로 한 관계다. 이것은 우리 문화에 만들어야 할 중요한 가치다.다음은 브라운 교수가 말하는 '이 시대의 리더십'에 대한 대담 전문이다.

실리콘밸리의 전설적 투자자 크리스 사카(Chris Sacca)가 한 말이다. 그는 트위터, 우버, 인스타그램, 트윌리오과 같이 많은 혁신적인 기술 기업을 세운 초기 투자자로 잘 알려졌다. 또한 그는 평범하지 않은 이력으로 매우 유명하다.사카는 2007년 구글이 절정에 다다랐을 때 퇴사를 하고 벤처캐피탈리스트 길로 나섰다. 10년 뒤, 그는 42세로 세계 최고의 VC로 타이틀을 얻었지만, 그는 “내가 하는 스타트업 투자 일이 예전처럼 신나지 않다”며 조기 은퇴를 선언했다. 일명 '파이어족'의 원조격인 셈이다. 하지만 은퇴 후, 그는 아내와 기후위기에 대한 관심을 시작으로 로어카본 캐피탈(Lowercarbon Capital)을 설립했다. 지난해, 그는 기후테크에 대한 비전으로 투자 세계에 컴백했다.가장 성공했을 시점에 사카는 모든 것을 뒤로했다. 대부분의 사람들은 그 상황에서 돈과 명예를 선택했을 것이다. 하지만 사카는 달랐다. 모든 지 잘할 수 있을 것이라는 자신감 때문이었을까? 과연 그가 이해할 수 없는 선택을 한 이유는 무엇이었을까.

잠깐. 잠시 눈을 감아보자. 그리고 '한 사람'을 떠올려보자. 지금 머릿속에 누가 가장 먼저 떠오르나? 가족인가? 친구인가? 직장 동료인가? 가족이 골치아픈 일이 없다면 모름지기 직장동료 거나 관계된 사람일 가능성이 높을 것이다. 인간은 관계 속에서 살아가는데 좋건 싫건 해결해야 할 '일'과 관련된 사람이 있게 마련이다. 직장에서 많은 사람들을 만나는데 자신과 일하는 스타일이 안 맞는 사람을 피한다. 안 그래도 힘든 사회생활, 더 피곤해지고 싶지 않기 때문이다. 무언가를 잘못하고 있는 사람을 봐도 굳이 고쳐주지 않는다. 직장생활은 직장의 일부일 뿐 굳이 인간관계를 만들어갈 필요는 못 느끼기 때문이다. 반면, 사사건건 간섭하는 사람이 있다. 자신이 잘못하는 것은 모르고 상대의 잘못된 점을 불같이 지적한다. 상대의 감정을 생각하지 않고 지적하는 것이 전문적인 모습인 양 화를 내는 것이다. “다 서로 잘하기 위해서”라고 말을 하지만, 마무리는 상처로 남는다.직장은 회사의 목표를 위해 일을 함으로 개인에게 보상이 주어지는 고용 장소다. 과연 개인의 성과가 우선시 되고 보상이 중요한 직장 내에서 올바른 인간관계를 만들어 갈 수 있을까? 직장은 그저 '돈을 받고' 일하는 곳인지, 아니면 생활 공동체가 될 수도 있을지. 이 모든 생각을 뒤 엎은 사람이 있다. ‘실리콘밸리의 팀장들(까칠한 인재마저 사로잡은 그들의 지독한 솔직함)으로 한국에 번역, 출간된 '완전한 솔직함(Radical Candor, Be a Kick-ass Boss Without Losing Your Humanity)’의 저자 킴 스콧(Kim Scott)은 “전문적인 것 이상으로 직장에서 진정한 인간 관계를 구축할 수 있다”고 주장한다.

코로나19 팬데믹으로 전례 없는 비대면 시대가 열렸고 많은 사람들이 사회적 고립 속에서 외로움과 무력감을 안고 지낸다. 셰리다 맥뮬런(Sherida McMullan) 리프트(Lyft)의 포용성&다양성 책임자는 5일(현지시각) 오후 진행된 CES2022 컨퍼런스에서 직원의 심리적 안정감 확보를 위한 '열린 대화'의 중요성을 강조했다. 혼란의 시대 속, 불완전함을 수용하고 직원들이 다양성과 포용성, 그리고 소속감을 느낄 수 있는 환경을 만들어야한다는 내용이다.

코로나 팬데믹 이후 새로운 시대가 열리고 있다. 정치에서 부터 사회, 경제문화, 산업 까지 모든 것이 바뀐다. 한치앞을 내다볼 수 없는 불확실성이 이런 시기에 가장 필요한 것은 '자본'이 아니라 '리더십'일 것이다. 미국 프로농구(NBA) 골든 스테이트 워리어스의 스티브 커(Steve Kerr) 감독이 차기 미국 남자농구 대표팀 감독으로 선임될 것이라고 지난 10일 ESPN이 한 소식통을 인용해 보도했다. 그는 그렉 포포비치(Gregg Popovich)를 대신해 2023년 국제농구연맹(FIBA) 월드컵과 2024년 파리올림픽을 이끌 것으로 전해진다. 성공적인 프로농구 감독으로 인정받는 커 감독의 리더십이 새삼 조명을 받고 있다.스티브 커 감독은 선수로 5개, 워리어스 감독으로 3개 등 총 8개의 우승 반지를 획득한 실력 있는 NBA 리더다. 워리어스는 2014년 커 감독이 부임한 뒤 5회 연속 NBA 파이널에 진출하고, 3번의 우승컵을 획득하는 등 역사상 가장 성공적인 커리어를 이어가고 있다. 워리어스를 성공적으로 이끈 배경에는 그의 리더십이 있었다. 커 감독은 지난 10월(현지시각) 스탠퍼드 경영 대학원 세미나에 참석해 그의 리더십에 대해 강연했다. 선수를 이해하고, 팀을 포용하는 그의 리더십은 스포츠 세계에서뿐만 아니라 비즈니스 전쟁터에 있는 모든 리더에게 적용된다.

‘위드 코로나(With Covid-19).' 앞으로도 코로나와 함께 살아갈 것이라는 의미다. 사람들은 이제 코로나 이전으로 돌아갈 수 없게 됐다는 것을 받아들였다. 코로나 전으로 돌아갈 수 없다면, 이제 뉴노멀(new normal, 새로운 표준)을 위해 대비해야 한다. 여기서 가장 중요한 것은 리더의 역할이다. 팀을 이끄는 비결이 크게 달라졌다.리드 호프만(Reid Hoffman) 링크드인 공동 창업자는 알 수 없는 변수로 가득 찬 재편의 시기에 팀은 그 어느 때보다도 명확한 리더십이 필요하다는 것을 간파했다. 그는 그가 진행하는 마스터스 오브 스케일(Masters of Scale) 팟캐스트에 그동안 출연한 유명인들의 리더십을 돌아보고 기업이 재편되기 시작하며 리더에게 필요한 자질을 5가지로 요약했다.더밀크는 지난 21일 방송한 마스터스 오브 스케일을 듣고 다음과 같이 “최고의 직원을 유지하는 5가지 비결"을 정리했다.

마이크로소프트(MS)는 애초 오는 10월 4일 사무실 리오픈 예정이었던 사무실 복귀를 다시하번 연기했다. 놀라운 점은, 이번에는 사무실 복귀 날짜를 정확히 명시하지 않았다는 것이다.MS가 출근 날짜를 연기한 것은 올해로 4번째다. 팬데믹의 불확실성으로 인해 MS를 포함해 아마존, 페이스북, 구글 등 빅테크 기업들은 사무실 복귀 결정을 번복했다. 그중 MS만 출근 날짜를 무기한 연기한 것이다.지난 9일(미 현지 시각) MS는 블로그를 통해 “코로나19의 불확실성으로, 미국 사무실 재개할 새로운 날짜를 예측하려고 시도하지 않기로 결정했다"고 발표했다. 정상출근 날짜를 못 박기보다, MS는 공중보건 지침에 따라 안전하게 일할 수 있을 때 30일의 “전환 기간" 방식으로 직원에게 재개할 타임라인을 알릴 것이라는 계획이다. 재러드 스파타로(Jared Spataro) MS 부사장은 “이것이 뉴노멀(new normal, 새로운 표준)이라는 것을 냉혹하게 상기시켜 주고 있다”고 말했다.MS는 이날 하이브리드 근무에 대한 설문 데이터를 공유했다. 하이브리드 근무가 전세계 많은 직장의 영구적인 근무 방법이 될 것이라는 점을 강조하고 있다. 또한, MS는 하이브리드 환경에서 중요한 유연성을 지원하도록 설계된 MS 팀즈와 오피스의 최근 혁신을 공개했다.

성공적인 스타트업이 되기 위한 제 1 원칙은 무엇일까? 이 질문에 "탄탄한 비즈니스 모델 확립" "인재 확보" 등의 대답이 떠오른다. 하지만 굴지의 대기업으로 성장시킨 (한때 스타트업) 창업자 겸 최고경영자(CEO) 들은 이 같은 질문에 "경청하고 적응하는 방법을 아는 것"이라고 답한다. 리더로서 매 순간 중요한 결정을 해야하지만 항상 답을 가지고 있는 것은 아니다. 기업가가 되는 것은 성숙, 규율 및 자아통제가 필요하다. 사업 아이디어가 잘 될 수 있지만 그렇지 않을 확률이 높다. 가끔 아이디어가 이전 아이디어보다 훨씬 안좋다는 것도 깨닫게 된다. '인재'라며 뽑은 임직원이 맞지 않는 사례도 빈번하다. 스타트업 경영자는 한번 내린 의사결정을 바꾸거나 외부 도움이 필요하다는 것을 인식해야 한다.숙련된 기업가는 자기가 무언가를 다르게 해야 한다는 그 순간을 인식한다. 다음은 세계에서 가장 성공한 기업가들의 전략이다. 그들의 모든 결정이 성공으로 이끈 것은 아니다. 성공 여부와 상관없이 그들의 모든 결정은 어떻게 더 성장하고 더 나아질 수 있는지에 대한 단서를 제공했다. 더밀크는 실리콘밸리에 본사를 둔 미디어 스타트업이다. 스타트업으로서 '성장'에 대해 고민하고 매일 배우며 고친다. 더밀크가 스타트업 운영의 '바이블' 처럼 생각하는 리드 호프먼의 '마스터스 오브 스케일'이 꼽은 7가지 원칙을 공개한다. 비즈니스와 의사결정에 도움을 줄 수 있는 원칙이다.

코로나 팬데믹 이후 미국에서는 재택근무가 일상화 된지 1년이 넘었다. 다수 기업들이 팬데믹 직후부터 재택근무를 시행했으며 2021년 여름부터 복귀를 준비 중이다. 각 회사는 '리모트 퍼스트' 환경이 만들어졌다. 그렇다면 지난 1년간 재택근무를 하면서 각 기업은 무엇을 배웠을까? 일의 미래는 어떻게 될까? 업무 환경은 어떻게 변할까? 이에 대해 더밀크는 블룸버그의 '일의 전환' 컨퍼런스를 직접 취재했다. 이 컨퍼런스에서는 재택근무를 보는 각 회사의 임원과 직원들의 경험이 다르다는 것을 알 수 있었으며 직원의 창의력을 높이는 비결은 역시 '만남'에 있다는 것을 확인할 수 있었다. 다음은 컨퍼런스 전문이다

미국에서 코로나 팬데믹 이후 '목적 지향적 조직(Purpose driven company or org)'이 부상하고 있다. 종교적 의미나 직원이나 소비자에게 '착한 행동'을 유발하기 위한 메시지가 아니라 '경영 슬로건'이 되고 있는 것. 회사와 직원, 소비자가 직접 커뮤니케이션하는 연결통로가 됐다는 뜻이다. 코로나 팬데믹 이후 소비자 행동 패턴이 달라졌기 때문에 기업들도 비즈니스 모델이 바뀐 회사도 많고 지향점도 달라졌다. 회사의 존재이유, 즉 '목적'을 밝히는 것은 기업 성과에도 영향을 미치고 있는 것으로 밝혀졌다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 따르면 미국 기업의 직원들은 회사의 '목적'을 밝히고 내제화하는 것이 보상과 경력 개발보다 동기부여에 두배 이상 중요하다. 목적 기반 조직을 만든다는 것은 회사의 수익을 극대화하고 빠르게 성장한다는 것과 깊이 관련 돼 있다. 회사의 목적을 밝히는 것과 직원을 동기부여하는 것에는 깊은 연관성이 있다는 것. 하지만 아직 '목적 지향적 회사'를 만든다는 것은 무슨 뜻인지 모르는 경우가 많다. 더밀크는 2021년 코로나 팬데믹 이후 비즈니스에서 '목적 지향적' 조직을 만들고 구성원들과 공유하는 것이 성장의 중요한 요소가 될 것이라고 보고 HBR이 개최한 웨비나에 참석했다. 이 웨비나에서는 어떻게 좋은 목적선언문을 만드는지, 무엇이 좋은 목적을 만드는지, 왜 조직이 존재하는지에 토론했다. 목적선언문을 전달하는 방법, 임원과 리더들이 생각해봐야하는 목적을 실행하는 방법에 대해서도 다뤘다. 다음은 웨비나 전문이다.